株式会社資生堂 様

「2016年後半くらいから、CEOの魚谷が社内外で『英語を社内の公用語にしたい』と発言するようになりました。それを受けて、2016年の秋頃、公用語化とはどういうことなのか、また、現状の社内の英語力はどのくらいなのか、ということを漠然と考えていました」 そう振り返るのは、資生堂の英語公用語化推進をリードする人事部 育成グループ グループマネージャーの田岡 大介氏だ。

年が明けて2017年。英語公用語化は、田岡氏をはじめ、誰もが思っていたよりも早く展開した。
資生堂で毎年恒例1月に開催される、世界中から数百人のグローバルリーダーを集めてのカンファレンスで、CEO魚谷氏が英語社内公用語化を正式に宣言したのだ。

「背景にあるのは、我々が世界中でビジネスをしていて、お客さまも世界中にいて、海外での売上が半分以上になっていて、社内でも従業員の半数以上が海外にいる外国人、という状況です。もう、日本企業が海外事業を展開している、という段階ではありません。『日本発のグローバルビューティーカンパニー』として世界で存在を高めていくには、コミュニケーションを活発にしていかなければならない、という認識がありました」

遡って2016年1月、すでに資生堂は会社の組織体制をグローバルカンパニーにふさわしいものに変化させていた。日本、中国、アジアパシフィック、米州、欧州、トラベルリテールの６つのリージョン（地域）から成る横軸と、事業、ブランド、コーポレートファンクションから成る縦軸を掛けあわせた、グローバルマトリクス体制と呼ばれる体制だ。
「各事業・ブランド、ファンクションの人間が、６つのリージョンに対するカウンターパートとして自分たちでコミュニケーションを取る形になりました。各領域の、さまざまなバックグラウンドの人たちが意見を交わし合い、健全なコンフリクトを経てコラボレーションすることで、新しい発見や創造が可能になる、と考えたためです。」

この体制の導入後、最初の壁として立ちはだかったのが言葉の壁だった。
「何か共通の言語が必要だろう、素直に考えれば、それは英語だろう、という話になりました。魚谷はよく、英語を身につけるというのは人生を豊かにする取り組みだといいます。英語という共通語を使えば、海外のリージョンや取引先の方、お客様ともっと積極的に関わることができます。そうすれば心も通じるし、新しい価値作りにもつながるはずです。」

「定義した形で英語公用語化を実現するために、対象範囲の人たちがどのような英語能力を身につければよいのかを検討し、その人たちが実際の仕事の場面で英語が使える状態をゴールに設定しました。」
その目安として導入した基準は、TOEIC®テストのスコアだった。
「仕事の中で実践できる英語力を身につけることがゴールですから、あくまで目安としてですが、TOEIC® L/R 730点、S/Wが130～140点くらいが、英語でビジネスができる最低限のラインだろう。それをクリアできたら、あとは実践の繰り返しの中で、仕事で使える英語力を身につけられるだろう、と想定しました。そして、そのスコアに至るまでの基礎力をいかに上げていくか、その先の、実践の場面で使える英語をどう学んでいくか、ということを実際の育成施策として、人事のチームで考え始めました。」

「もっと反発や拒絶があるかと思っていましたが、想像した以上にポジティブです。」
社内からの反響を訊ねると、田岡氏はそう言い切った。
「英語公用語化に対する社内の関心はとても高いと感じます。色々な人事施策を行っていますが、英語に関する反応は多いし早い。英語にポジティブに取り組む姿勢の表れだと思います。
英語の必要性は皆が分かっていて、一方で、自分はあまりできないという不安もあるという状況だと思いますが、このプロジェクトが始まって、皆で取り組もうという前向きな空気が生まれています。
就業時間中に英語のレッスンに通えるようにしたことは、会社としてもかなり大きな決断でした。皆それぞれレッスンの予定があって、会議が設定しづらいという声があるのも事実です。しかし、皆さん何とかやりくりしてくれています。」

海外のリージョンからも暖かいフィードバックがあったという。
「年初のカンファレンスで、従来は日本人のプレゼンターは日本語で話していましたが、今は日本人も外国人も英語で話します。役員や部門長が集まるリーダーズミーティングでも、日本人の役員が英語でファシリテーターを務めています。社内のオープンスペースでも、日本人と外国人が英語で打ち合わせをしています。そういう景色の変化を海外のメンバーも実感していて、喜んでいます。」