La Inteligencia Artificial no le ha restado importancia a la fluidez, sino todo lo contrario
Author:
Lorena López
La inteligencia artificial ha logrado que la comunicación hoy en día sea más rápida, económica y accesible; sin embargo, muchas organizaciones aún no han logrado definir los procesos de revisión, validación y adaptación de los mensajes generados por la IA.
A medida que aumentan la velocidad y la escala de la creación de mensajes, es más complicado mantener la relevancia, la credibilidad y la gobernanza de la información que compartimos. En la era de la automatización, el criterio humano sigue siendo fundamental.
¿Cuáles son los riesgos y desafíos para las empresas en esta nueva era de la comunicación? ¿Cómo deben los líderes guiar a sus equipos durante esta transición?
Las organizaciones preparadas para el futuro tendrán que combinar la IA, la fluidez comunicativa y el criterio humano de maneras radicalmente nuevas. Las que lo hagan bien no solo se comunicarán con mayor rapidez, sino también con más confianza, claridad e intención estratégica. Las que no lo hagan podrían enfrentar más ruido, menor alineación, menos confianza y una comprensión más limitada.
La IA ha redefinido la manera en que nos comunicamos, pero no lo que exige una buena comunicación. La base nunca fueron las herramientas, sino las habilidades y las normas compartidas que las sustentan.
La IA ya impulsa la comunicación cotidiana en el trabajo
La mayoría de los profesionales de oficina ya utiliza la IA de manera habitual para redactar, editar, corregir, resumir, transcribir y traducir. Preparan correos electrónicos, resumen conversaciones, crean documentos, elaboran puntos clave, ensayan conversaciones, asisten a reuniones con traducción mediante IA y consultan minutas generadas por IA.
Aunque la producción escrita se automatiza mucho más rápido que las interacciones orales en vivo, la amplitud de la comunicación asistida por IA sitúa a las empresas en un territorio desconocido.
Esto ocurre en todos los niveles de la organización. Existen diferentes tipos de Inteligencia Artificial que pueden ayudar a realizar diferentes actividades: Los directivos utilizan la IA para analizar estrategias, alinearse con la alta dirección, comunicar planes operativos y preparar intervenciones públicas.
Los gerentes la usan para prepararse ante conversaciones difíciles de retroalimentación, resumir discusiones de proyectos y redactar mensajes para clientes. Los integrantes de los equipos recurren a ella para informar a sus supervisores y conectarse entre regiones. En todos los casos, cuando intervienen las emociones, la confianza o la ambigüedad, la comunicación sigue requiriendo criterio humano.
El Índice de IA de Stanford 2026 informa que el 58 % de los empleados a nivel mundial utilizaba IA de forma regular o semirregular en el trabajo¹. De manera significativa, una investigación basada en 5,5 millones de interacciones con Microsoft Copilot sitúa la comunicación interna y externa entre los usos más comunes de la IA, con la redacción y la edición como tareas predominantes².
Para las organizaciones de cualquier sector, especialmente aquellas que operan en varios idiomas, esto puede representar un beneficio importante, ya que elimina fricciones que históricamente han dificultado la colaboración y la velocidad de toma de decisiones.
Las barreras relacionadas con el tiempo y el costo son, sin duda, menores que nunca. Sin embargo, eso por sí solo no garantiza una mejor comunicación.
Aunque los datos tienen un alcance limitado, solo se refieren a Microsoft Copilot, la conclusión es clara: los profesionales utilizan la IA para automatizar procesos críticos de comunicación, incluida la manera en que comparten planes operativos y detalles de proyectos con colegas y clientes.
La comunicación con colegas, supervisores o socios se encuentra entre las tareas más frecuentes realizadas con Copilot. Documentar, intercambiar e interpretar información, así como brindar asesoría a otras personas, son ahora tareas esenciales de la IA. Pero, ¿las organizaciones comprenden sus implicaciones?
Se está confundiendo el uso de la IA con la madurez comunicativa
Los índices globales revelan otra realidad crucial: aunque la mayoría de los profesionales está dispuesta a adoptar la IA, sus organizaciones no lo están. Según la encuesta de Gallup sobre IA, solo 1 de cada 4 trabajadores en Estados Unidos indicó que su organización había comunicado un plan claro de IA³.
Es posible que los líderes hayan facilitado el acceso a modelos de lenguaje de gran escala (LLM), pero no han definido cómo debe ser una buena comunicación impulsada por IA. Ante la ausencia de protocolos, dependen de la responsabilidad y la iniciativa individuales.
Como era de esperar, esto genera resultados desiguales. Algunas personas la aprovechan, otras confían demasiado en ella y otras la rechazan por completo. En el peor de los casos, la IA en la sombra, el uso de herramientas no autorizadas, crea riesgos graves para la privacidad de los datos.
¿Por qué las empresas se encuentran en esta situación? Porque, aunque la promesa de la IA es clara, sus riesgos suelen pasarse por alto. El Índice de IA de Stanford 2026 advierte que «los marcos necesarios para gobernar, evaluar y comprender esta tecnología se están quedando atrás». Como ocurre con otras tecnologías, la evaluación de riesgos avanza mucho más lento que el desarrollo de capacidades.
Las investigaciones muestran que casi la mitad de los trabajadores de oficina en Estados Unidos recibe cada mes “trabajo basura” generado por IA: contenido que parece adecuado, pero es insuficiente⁵. Esto cuesta a las organizaciones millones de dólares al año. Sin embargo, el riesgo no se limita al retrabajo.
El verdadero riesgo son las decisiones retrasadas, los equipos confundidos, las relaciones deterioradas con clientes, la exposición al incumplimiento normativo o la pérdida de confianza en el liderazgo. Las organizaciones deben recordar que la IA puede generar comunicación, pero no puede asumir sus consecuencias.
Sylvia Tantzen, directora de Cuentas Estratégicas en Berlitz y creadora del concepto Human Code, ha trabajado ampliamente en cómo las organizaciones pueden beneficiarse de la eficiencia impulsada por IA sin sacrificar la autenticidad, la empatía y la confianza. Desde su perspectiva, una comunicación genérica y emocionalmente plana podría representar una amenaza seria para la credibilidad de una organización.
“El mayor riesgo no es que la IA sustituya la comunicación humana, sino que las organizaciones pierdan gradualmente autenticidad y confianza. La IA debe ayudar a las personas a comunicarse mejor, no eliminar la conexión humana que genera compromiso y lealtad.” SYLVIA TANTZEN, directora de Cuentas Estratégicas en Berlitz y experta en Human Code.
¿Qué ocurre cuando la IA se utiliza sin supervisión?
Un servidor público utiliza IA para simplificar un mensaje dirigido a la ciudadanía y elimina accidentalmente un término jurídico fundamental.
Un gerente pierde la confianza de un empleado al enviar retroalimentación delicada sobre su desempeño que parece haber sido generada por IA.
Un director general envía a un socio un correo generado por IA que parece claro, pero deja sin respuesta la pregunta principal.
Un equipo de ventas crea con IA el resumen de un documento extenso de proyecto y envía al cliente una cotización incorrecta.
Un equipo de Recursos Humanos envía la traducción mediante IA de un protocolo que es gramaticalmente correcta, pero culturalmente inapropiada, porque no considera cómo se expresan la franqueza, la jerarquía o el desacuerdo en el idioma de destino.
La mayoría de las fallas de comunicación no se producen porque una oración sea gramaticalmente incorrecta. Ocurren porque alguien interpretó mal la intención, perdió de vista el contexto o no reconoció cómo sería recibido el mensaje.
Aunque la IA puede acelerar la comunicación, no puede anticipar por completo la dinámica de una negociación difícil, una conversación delicada con un empleado o un malentendido intercultural.
Las organizaciones deben pasar de adoptar herramientas a diseñar la comunicación
La pregunta no es si las organizaciones deben utilizar IA para comunicarse. Ya lo hacen. La verdadera pregunta, como ocurre con cualquier tecnología, es si saben evaluarla de manera crítica y diseñar su uso de forma intencional. ¿Qué parte de la comunicación intentan automatizar? ¿La producción, la traducción, la interpretación o la mediación? ¿Qué flujos de trabajo, estándares de calidad y mecanismos de protección se necesitan?
Los enfoques centrados únicamente en las herramientas no darán en el blanco. Al diseñar su comunicación, las organizaciones suelen reducirla a algunos rituales estándar y a un conjunto de herramientas. En cambio, deberían entenderla como la combinación de habilidades, contextos, flujos de trabajo y normas que determinan cómo crean significado dentro y fuera de la organización. Para Tantzen, esto también forma parte integral de la cultura empresarial.
“La IA refleja la calidad de la orientación humana que la sustenta. Las organizaciones deben definir sus valores, principios de comunicación e identidad cultural antes de ampliar el uso de contenido generado por IA.” SYLVIA TANTZEN, directora de Cuentas Estratégicas en Berlitz y experta en Human Code.
En la era de la IA, los equipos necesitan un sistema que defina cómo se crean, interpretan, validan, comparten y convierten en acciones los mensajes. Redactar un correo electrónico o una propuesta comercial ya no es el cuello de botella. La tarea más difícil ahora consiste en decidir qué es preciso, apropiado, confiable y digno de enviarse. Ahí es donde el criterio adquiere un valor incalculable.
A partir de un artículo reciente de Harvard Business Review, podríamos definir el criterio como “la capacidad de actuar con sabiduría en situaciones en las que las reglas, por sí solas, no son suficientes”.
El enfoque de mantener a una persona dentro del proceso de decisión ha adquirido un papel central en la colaboración entre humanos e IA, pero deja una pregunta crítica sin resolver: ¿cómo se capacita a quienes aprueban los resultados? ¿Qué experiencias, habilidades e instrucciones ayudan a los profesionales a desarrollar criterio?
Sin una capacitación deliberada, la dependencia excesiva de la IA podría debilitar precisamente las capacidades que más necesitan las organizaciones: experiencia, pensamiento crítico, confianza lingüística y conciencia del contexto.
Sin importar la precisión del trabajo automatizado, quienes lo aprueban siempre necesitarán fluidez e inteligencia cultural para revisar los resultados de la IA. A medida que la tecnología mejore, ellos también deberán convertirse en mejores redactores, editores y mediadores; en síntesis, en mejores comunicadores. La IA vuelve la fluidez y la conciencia del contexto más importantes, no menos.
Tres principios para organizaciones preparadas para el futuro
Para fortalecer su cultura de comunicación, las organizaciones deben conectar tres áreas: programas de alfabetización en IA; capacitación en idiomas, cultura y liderazgo; y flujos de trabajo redefinidos para la colaboración entre personas e IA.
1. Diferenciar la fluidez en IA de la fluidez comunicativa y promover ambas
La fluidez puede definirse como la capacidad de crear significado compartido con otras personas dentro de un contexto. Se apoya en el dominio del idioma y en habilidades de comunicación más amplias, como la adaptabilidad, la confianza y la inteligencia cultural.
La fluidez en IA es diferente. El Marco de Fluidez en IA de 2025 la define como "la capacidad de trabajar de manera eficaz, eficiente, ética y segura dentro de las nuevas modalidades de interacción entre seres humanos e IA". También describe cuatro competencias fundamentales:
- delegación;
- descripción;
- discernimiento
- diligencia.
Y tres modalidades de trabajo con IA:
- automatización;
- ampliación;
- agencia.
Aunque puedan parecer conceptos teóricos, aumentan la madurez de una organización y reducen los riesgos de uso inadecuado. Los informes muestran que la mayoría de las personas aprende habilidades de IA fuera del trabajo y sin capacitación formal. Las organizaciones se beneficiarán al cambiar esta situación.
2. Clasificar los momentos de comunicación según su riesgo, contexto y consecuencias
Tratar todo como “contenido” es la manera más rápida de utilizar mal la IA. El resumen de una reunión, una disculpa a un cliente, un aviso legal, una evaluación de desempeño y una propuesta comercial requieren procesos distintos. Una misma tarea —redactar— tiene implicaciones diferentes según la situación. ¿El mensaje es interno o externo? ¿En vivo o asincrónico? ¿Informativo o relacional? ¿De bajo riesgo o de alto impacto?
Las organizaciones deben capacitar a sus colaboradores para reconocer lo que exige cada contexto:
Existen tareas digitales de bajo riesgo en las que la IA aumenta la productividad: traducir material de investigación para comprenderlo, crear variantes de textos, recibir retroalimentación, resumir ideas propias o preparar ejercicios de simulación.
Existen interacciones en vivo y de carácter relacional en las que la fluidez oral sigue siendo esencial: un gerente que integra a un nuevo miembro del equipo, un ejecutivo de ventas que negocia términos contractuales con un cliente o un director general que responde a las inquietudes de los empleados durante un evento corporativo. La IA puede ayudar a prepararse, pero las personas aún deben escuchar, adaptarse, interpretar el ambiente y responder en tiempo real.
También existen situaciones de alto impacto en las que el criterio y la revisión no son negociables: discursos públicos, evaluaciones de desempeño o comunicación de crisis. En estos casos, incluso los primeros borradores pueden necesitar liderazgo humano y la validación de varias personas antes de aprobar la versión final.
Las organizaciones también deben recordar que, en determinados contextos, la percepción de que un mensaje fue generado por IA puede afectar por sí misma la confianza, especialmente cuando la interacción es sensible, relacional o de alto impacto.
3. Promover normas de comunicación y criterio capacitado, no solo políticas de IA
Ya sean implícitas o explícitas, todas las organizaciones tienen normas de comunicación. Los equipos saben a quién contactar, cuándo acercarse, qué canal utilizar y cómo adaptar los mensajes a un objetivo y una situación. Integrar la IA en los procesos de comunicación no elimina esas normas; simplemente hace que las necesidades sean más claras y complejas.
Las organizaciones deben proporcionar orientación práctica sobre cómo integrar la IA, incluidos mecanismos de protección para la privacidad de los datos, el tono de voz y la prevención de sesgos. Los protocolos deben responder preguntas como:
¿Cómo deben los equipos informar o revisar el trabajo asistido por IA?
¿Cómo orientarán los gerentes a los empleados sobre la calidad de los mensajes asistidos por IA?
¿Qué interacciones deben seguir siendo dirigidas por personas y cuáles pueden automatizarse?
¿Cómo debe la IA preservar la voz, el tono y la responsabilidad de la organización?
¿Qué información puede compartirse con la IA y cuál debe protegerse?
¿Cómo debe el aprendizaje de idiomas con IA respaldar las interacciones humanas de alto impacto?
Estas normas no deben quedarse en un documento de políticas que los empleados rara vez leen. Deben integrarse en la incorporación de personal, la capacitación, las conversaciones con gerentes, el desarrollo de liderazgo y los flujos de trabajo de los equipos. El objetivo no es frenar a las personas con burocracia, sino hacer que los procesos sean más seguros, útiles y formativos.
Qué significa esto para quienes toman decisiones
La capacidad de comunicación debe plantearse como una responsabilidad transversal.
En la alta dirección, la IA debe entenderse como una capa de comunicación, no como un truco individual de productividad. Los directivos deben rediseñar los flujos de comunicación considerando la IA y marcar la pauta sobre cómo la organización equilibra la velocidad con la confianza. La flexibilidad, la conciencia de los riesgos y una mentalidad de aprendizaje continuo marcarán la diferencia.
“Los líderes deben tratar la IA como copiloto, no como piloto automático. El objetivo no es sustituir la comunicación, sino liberar tiempo para conversaciones más significativas.” SYLVIA TANTZEN, directora de Cuentas Estratégicas en Berlitz y experta en Human Code.
Los equipos de Aprendizaje y Desarrollo deben ofrecer capacitación intencional en IA, junto con formación en idiomas, inteligencia cultural y liderazgo. En la Unión Europea, por ejemplo, la alfabetización en IA ya se ha convertido en un requisito regulatorio. Conforme al artículo 4 de la Ley de IA, las empresas están obligadas «a tomar medidas para garantizar un nivel suficiente de alfabetización en IA de su personal y de otras personas que, en su nombre, participen en la operación y el uso de sistemas de IA»⁸. Es probable que otras regiones sigan el mismo camino.
“La IA puede y debe incorporarse en todas las áreas de desarrollo del personal. No como componente central, sino como herramienta de apoyo. La IA es una herramienta para las personas, no un sustituto de ellas.” URSULA MARINOS, directora de la Academia Interna en Berlitz.
Los equipos jurídicos deben ayudar a definir los límites de riesgo, mientras que el área de TI debe diseñar la infraestructura y atender los desafíos técnicos, como la protección de datos y la recopilación de registros de auditoría.
Los gerentes deben fomentar conversaciones abiertas sobre el uso de la IA, crear las condiciones necesarias para desarrollar el criterio y orientar a sus equipos sobre las mejores prácticas. Deben ayudar a los empleados a plantearse mejores preguntas al utilizar la IA para comunicarse.
¿Puedo defender esta idea con mis propias palabras?
¿Este mensaje es coherente con mi voz o con la de mi organización?
¿Quién asume las consecuencias si esta información es incorrecta?
¿Este contenido necesita revisión humana antes de enviarse?
¿Cómo puedo aprender de la IA sin volverme dependiente de ella?
Potenciar aquello que es exclusivamente humano
La IA ha entrado en el espacio existente entre lo que las personas necesitan decir y lo que tienen tiempo, confianza o fluidez para expresar. El flujo de trabajo cotidiano ha cambiado. Sin embargo, en muchas organizaciones, la capacitación y las normas compartidas aún no lo han hecho.
En una cultura de comunicación inmadura, la IA puede multiplicar el ruido, debilitar la responsabilidad y deteriorar la comprensión compartida. En una cultura madura, puede ayudar a las personas a comunicar sus ideas con mayor rapidez, claridad y confianza.
Los líderes deben construir sistemas que ayuden a sus equipos a comprender cómo se crean, revisan, comparten, validan y asumen los mensajes. Para tener éxito, necesitarán una visión estratégica de la comunicación y el compromiso de fortalecer las capacidades humanas.
Todos los días, las personas explican ideas, persuaden a grupos de interés, resuelven malentendidos, negocian resultados y construyen confianza mediante la comunicación. La IA puede apoyar esos momentos, pero no reemplazarlos. Las organizaciones que prosperen serán aquellas que utilicen la tecnología para mejorar la comunicación humana, no para eludirla.
Colaboradoras
Sylvia Tantzen es directora de Cuentas Estratégicas en Berlitz y creadora del concepto Human Code. Cuenta con más de 20 años de experiencia en IA, ventas y liderazgo, y se especializa en la intersección entre tecnología, comunicación y conexión humana. Su trabajo explora cómo las organizaciones pueden combinar la eficiencia impulsada por IA con la empatía, la confianza y un liderazgo auténtico.
Ursula Marinos estudió idiomas, negocios y estudios culturales. Durante 29 años ha desempeñado diversas funciones en Berlitz, desde ventas B2B y gestión de proyectos hasta directora de Distrito y, actualmente, directora de la Academia Interna. Además, ha trabajado como capacitadora especializada en comunicación, gestión intercultural, ventas y liderazgo.
Referencias
Stanford Institute for Human-Centered Artificial Intelligence. Informe del Índice de IA 2026. 2026.
Counts, S., et al. IA en la empresa: cómo utilizan las personas M365 Copilot Chat. Microsoft Research. 2026.
Gallup. Indicador global: Inteligencia artificial. 2026.
BetterUp Labs. Trabajo basura: el costo oculto del trabajo improductivo generado por IA. 2025.
Duncan, D. ¿Cómo desarrollan los trabajadores un buen criterio en la era de la IA? Harvard Business Review. 2026.
Anthropic, Dakan, R. y Feller, J. El Marco de Fluidez en IA. 2025.
Comisión Europea. Alfabetización en IA: preguntas y respuestas. 2025.
Microsoft WorkLab. Informe anual del Índice de Tendencias Laborales 2026. Agentes, autonomía humana y oportunidades para todas las organizaciones. 2026.
