Entscheidungsfindung: Wie Sie aus der Vielleicht-Falle herauskommen

Berlitz -

Die ersten Entscheidungen treffen Berufstätige, noch bevor sie an ihrem Arbeitsplatz eintreffen: Nehme ich das Fahrrad oder den Bus? Trinke ich Kaffee oder lieber eine Tasse Tee? Dies sind nur zwei von rund 20.000 Entscheidungen, die wir im Durchschnitt jeden Tag treffen. Meist wählen wir unbewusst aus den unterschiedlichen Optionen, nehmen das Gewohnte oder das Erstbeste – vor allem, wenn die zu entscheidende Sache nicht sonderlich bedeutsam ist. Wie aber gehen Sie vor, wenn Sie im Berufsleben wirklich wichtige Entscheidungen treffen müssen? Im folgenden Beitrag stellen wir Ihnen Tipps und Methoden vor, die Ihnen aus dem quälenden „Vielleicht“ oder „Weiß nicht“ hinaushelfen.

Pro-Contra-Listen – bei schwierigen Entscheidungsprozessen meist zu wenig

So unterschiedlich die Aufgaben in einem Unternehmen auch sein mögen: Die Chefin, den Personalverantwortlichen, die Abteilungsleiterin und den Auszubildenden eint, dass sie eine Menge Entscheidungen treffen müssen. Da die größten Schwierigkeiten bei der Entscheidungsfindung dann auftreten, wenn die Tragweite der Wahl sehr groß ist, konzentrieren wir uns in unserem Artikel nicht auf Alltagsentscheidungen, sondern auf die wichtigen Momente im Berufsleben: ein anstehender Jobwechsel, ein neues Projekt, ein größeres Investment oder die Entscheidung für oder gegen eine neue Mitarbeiterin.

Die altbekannte Pro-Contra-Liste haben sicher die meisten schon einmal eingesetzt – und sei es, indem sie innerlich Vor- und Nachteile gegenübergestellt haben. Manchen hilft es, die einzelnen Argumente tatsächlich schriftlich festzuhalten. Diese Entscheidungsmethode ist oftmals hilfreich, weil wir ganz intuitiv so vorgehen. Allerdings hat sie auch Grenzen: Bei schwierigen und weitreichenden Angelegenheiten genügt es häufig nicht, zu sehen, auf welcher Seite am Ende mehr Gesichtspunkte stehen. Wir brauchen zusätzliche Kriterien, die uns verraten, welcher Aspekt schwerer wiegt als ein anderer.

Tipps & Entscheidungsmethoden, mit denen Sie die richtige Wahl treffen

Welcher Mechanismus ist denn eigentlich am Werk, wenn es uns besonders schwer fällt, uns für eine der vielen Optionen zu entscheiden? Psychologen und Verhaltensökonomen wie der US-Amerikaner Dan Ariely sind sicher: Wer sich nicht für etwas entscheiden kann, den plagt Verlustangst. Die Krux versteckt sich nämlich in dem kleinen Wörtchen „für“. Denn wer sich für etwas entscheidet, entscheidet sich gleichzeitig gegen die zahlreichen anderen (potenziell besseren) Alternativen. Das spüren wir intuitiv, auch wenn uns das meist nicht vollständig bewusst ist.

Im Folgenden geben wir Ihnen einige Tipps und Methoden an die Hand, mit denen Sie diese Schwierigkeiten überwinden können.

Das 10-10-10-Modell

Diese Methode stammt von der US-amerikanischen Wirtschaftsjournalistin Suzy Welch. Ähnlich wie bei Pro-Contra-Listen recherchieren Sie zunächst alle Informationen, die Sie benötigen, um eine gute Wahl zu treffen. Wägen Sie anschließend aber nicht einfach Vor- gegen Nachteile ab, sondern stellen Sie sich folgende Fragen:

  • Welche Auswirkungen hat meine Entscheidung in 10 Tagen?
  • Welche in 10 Monaten?
  • Und was sind die wahrscheinlichen Folgen in 10 Jahren?

Diese Methode hat den Vorteil, dass Sie unterschiedliche Zeithorizonte in den Blick nehmen. So werden Sie gedanklich flexibler – und manche gefürchtete Konsequenz wirkt auf lange Sicht vielleicht viel harmloser als bei kurzfristiger Betrachtung. Ein Nachteil: Das 10-10-10-Modell ist vergleichsweise simpel – bei komplexen Entscheidungsprozessen womöglich zu simpel.

Die Entscheidungsmatrix

Komplexer ist demgegenüber die sogenannte Entscheidungsmatrix. Nehmen wir an, Sie haben sich erfolgreich bei einem Konkurrenten beworben. Gleichzeitig haben Sie die Chance auf eine Beförderung in Ihrem jetzigen Unternehmen. Nun stehen Sie vor der Frage, für welche Variante Sie sich entscheiden sollen.

Erstellen Sie eine Tabelle mit sechs Spalten. In die erste Spalte tragen Sie alle Kriterien ein, die für die Entscheidung eine Rolle spielen. Das können z. B. Gehalt, Ortswechsel, Verantwortung, Freizeit, Kollegen, Atmosphäre im Unternehmen etc. sein. Vergeben Sie in der zweiten Spalte jeweils eine Gewichtung in Prozent, und zwar so, dass am Ende alle Zahlen addiert 100 Prozent ergeben. Die durchschnittliche Wichtigkeit eines einzelnen Kriteriums ermitteln Sie, indem Sie 100 Prozent durch die Anzahl der Kriterien insgesamt teilen. Bei fünf Auswahlkriterien liegt die normale Wichtigkeit also bei 20 Prozent.

Anschließend vergeben Sie Punkte von 1 bis 6, für jedes Kriterium bei jedem Arbeitgeber. Dann multiplizieren Sie die Note mit der jeweiligen Prozentzahl der einzelnen Kriterien. Wenn Sie diese Werte schließlich addieren, erhalten Sie eine gewichtete Note. Das sieht dann z. B. so aus:

Entscheidungsmatrix.png

In diesem Beispiel würden Sie sich also vermutlich für den neuen Arbeitgeber entscheiden, da dieser die höchste Punktzahl erhalten hat.

Szenario-Analyse

Eine weitere Entscheidungsmethode ist die sogenannte Szenario-Analyse. Sie wurde ursprünglich in den 1950er Jahren zu militärischen Zwecken entwickelt, verbreitete sich aber im Laufe der 1970er Jahre zunehmend auch in der Wirtschaftswelt. Die Szenario-Analyse kann beispielsweise im Management eingesetzt werden, wenn es darum geht, langfristige, strategische Entscheidungen zu treffen.

Im Kern geht es darum, vom Status quo aus alternative Zukunftsbilder – Szenarien – für die nächsten fünf bis zehn Jahre zu entwickeln. Dies kann man sich vorstellen wie einen Trichter: Die kleine Öffnung des Trichters repräsentiert die aktuelle Situation, die geöffnete Seite stellt die zukünftigen Szenarien dar. Eine Anzahl von drei bis fünf alternativen Szenarien gilt als optimal.

Die Szenario-Analyse lässt sich unterteilen in…

  • Analyse: Untersuchungsgegenstand bestimmen, Umweltsegmente identifizieren und strukturieren
  • Projektion: Messgrößen zur Beschreibung der Umwelt festlegen, Trends und potenzielle Störfaktoren ermitteln, Szenarien erstellen
  • Auswertung: entwickelte Szenarien mit dem Kompetenzprofil des Unternehmens vergleichen, Entwicklungspfade skizzieren
  • Verwirklichung: Entscheidung für einen Entwicklungspfad treffen, Strategieverwirklichung starten

Diese Entscheidungsmethode eignet sich vor allem, um externe Informationen zu sammeln und sich strategisch dazu zu positionieren. Sie ermöglicht es, Entwicklungen schnell zu erkennen. So erlangen Organisationen einen Wissensvorsprung – den Sie dann in konkrete Einzelmaßnahmen übersetzen können. Ein Beispiel für eine Szenario-Analyse im Bereich Unternehmensexpansion können Sie hier nachlesen.

Die Szenario-Analyse ist allerdings nicht ohne Risiko: Denn beim Erstellen der alternativen Szenarien müssen zwangsläufig Umweltfaktoren vereinfacht oder ausgeblendet werden. Dadurch besteht die Gefahr, dass sich genau diese Faktoren später besonders stark bemerkbar machen, es also zu einer Verzerrung kommt.

Tipp: Vorsicht vor versunkenen Kosten

Ein weiterer häufiger Denkfehler bei der Entscheidungsfindung hängt mit dem Problem der sogenannten versunkenen Kosten (auch irreversible Kosten) zusammen. Man spricht auch vom Concorde-Fehlschluss (engl.: Concorde Fallacy). Dieser beruht auf einer Fehlentscheidung der britischen und französischen Regierung, welche in den 70er Jahren im Zuge der gemeinschaftlichen Entwicklung des Überschall-Passagierflugzeugs Concorde gefällt wurde. Den Regierungen wurde nach längerer Entwicklungszeit klar, dass das Flugzeug niemals rentabel zu betreiben sein würde. Dennoch hielten sie – aus politischen und rechtlichen – Gründen an dieser ökonomisch eigentlich unsinnigen Unternehmung fest.

Im Alltag begegnet uns dieser logische Fehler recht häufig in Sätzen wie: „Jetzt habe ich bereits so viel investiert, jetzt ziehe ich das auch durch – koste es, was es wolle!“. Bei Entscheidungen, ob wir an etwas festhalten, oder sich lieber von einer Sache verabschieden sollten, spielt es jedoch – rein rational – keine Rolle, wie viel Zeit, Geld oder Leidenschaft wir bereits in ein Projekt investiert haben. Bei einem absehbar erfolglosen Unterfangen ist es bisweilen das Beste, es schnellstmöglich loszulassen – und sich nach einer kurzen Phase des Bedauerns und der Enttäuschung neuen, motivierenden Aufgaben zu widmen.

Auf Hirn und Bauch gleichermaßen hören

Bei allen Entscheidungen gilt jedoch: Was rational sinnvoll erscheint, muss sich auf emotionaler Ebene nicht unbedingt richtig anfühlen. Und oftmals ist das Entscheidungsproblem eben gar keine Frage der Fakten oder des besseren Arguments, sondern hat mehr mit unserem Bauch und unserem Herzen zu tun. Psychologen bestätigen nämlich auch: Oft wissen wir intuitiv bereits, was wir wollen, trauen uns aber nicht, dazu zu stehen. Mit anderen Worten, uns wirklich dafür zu entscheiden. Wir fürchten möglicherweise, was andere über uns denken. So schrecken wir im Grunde nicht vor etwaigen Misserfolgen, sondern vor dem Erfolg zurück, weil wir z. B. fürchten, missgünstige Blicke auf uns zu ziehen. Daher ist einer der wichtigsten Tipps für die richtige Wahl: Seien Sie ehrlich – zu sich und zu anderen.

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