ビジョンを打ち出し、組織に浸透させる３つのステップ

2-1. 明文化する

組織のトップの頭の中にあるビジョンを普及・浸透させていく第一歩として、文字に起こすことが大事です。
実はこれは、簡単なことではありません。
あなた自身が、定年を迎える時にどう在りたいかを一文にまとめることはできますか？
ビジョンを文字に起こすということは、組織レベルで同じ質問に答えることと同義です。

多くの企業は創設された瞬間にビジョンがあるわけではなく、時を経るにつれて企業の方向性が見えてきて、考えがまとまっていき、ビジョンが徐々に形成されていきます。
自身の組織の理想のあり方を、覚えやすい短い文に収めるのは簡単なことではありません。
漠然としたビジョンを明文化するには、組織のトップ自身がビジョンを明確にする「練習」をしていかなければなりません。

組織のトップがビジョンを以下の段階を経て明文化していくところを、以下のシチュエーションを通して見て行きましょう。

• ビジョンがない状態
• 「あるべき姿」の明確化
• ビジョンの明文化

2-1-1. ビジョンが明文化できるまでの例 – ビジョンがない状態

キャラクターライセンシングビジネスの会社を東京で立ち上げたＮさんという人がいるとします。
自身とデザイナー2人の3名体制で始まった会社は、Ｎさんの友人の会社からデザインの依頼を受注する傍ら、地道な営業活動をすることで、少しずつキャラクタービジネスを拡大していきます。

今はデザイン受注が収益のほとんどを占めていますが、行く行くは自社キャラクターのライセンシングをコアビジネスにしたいとNさんは考えています。
この時点でＮさんの頭の中にある「組織のあるべき姿」は以下の通りです。

かなり漠然としていて、一言で言い表せないことがわかります。
この段階では、まだビジョンとして打ち出すことはできません。

2-1-2. ビジョンが明文化できるまでの例 – 「あるべき姿」の明確化

Ｎさんはキャラクタービジネスを本格化していくために、「キャラクター＆ブランドライセンシング展」という展示会に出展し、自社キャラクターの認知度を上げることにしました。

当日、展示会では衣服や雑貨へのキャラクターの使用例を展示したり、資料を手渡したり、その場でキャラクター使用を検討している企業の代表者と商談をしました。

その後、成約した企業と話をすると、複数の担当者から「キャラクターもかわいいですが、キャラクターのセリフやコピーが特にオシャレで魅力的ですね。」というコメントが多く寄せられました。
また、雑貨よりもアパレルや広告への使用の方がキャラクターの相性が良く、10代から30代の消費者に受けが良さそうだということが判明しました。

デザイン： Ippei Justin Naniwa
http://www.kinokkiho.com/

展示会に出展し事業を拡大したことにより「組織が社会にどういった貢献ができるのか」がはっきりしてきました。
現段階でＮさんの頭の中にある「組織のあるべき姿」は以下の通りです。

2-1-3. ビジョンが明文化できるまでの例 – ビジョンの明文化

3年が経ち、Ｎさんの会社は当初の従業員数3名から、アシスタントデザイナー、営業職と事務員が数名新たに加わり、12名になりました。
関西への出張が多いため、大阪に支社を作るべきか検討し始めました。
6年目になると従業員数は30名に膨れ上がり、香港に支社を置くべきか議論されるようになりました。

決定権を持つ者がＮさん一人では仕事がとても追いつかない状況になりました。
判断を任せられる人材は1,2名いるものの、このペースで成長を続ければそういった信頼に足る人材が不足する、とＮさんは思い始めました。

そこで毎日直接顔を合わさない社員とも意識や考え方を共有できるように、自社のビジョンとはなにかを考え始めます。
一人で考えていてもまとまらないため、会議を何回か設け、デザイナーや営業と以下のことを議論しました。

■ 自社のキャラクターやコピーに一貫したテーマはあるか？
■ 自社のキャラクターやコピーはどのように社会に貢献しているのか？
■ この会社はどこへ向かって行くのか？

ディスカッションの結果、Ｎさんの会社のビジョンのたたき台が出来上がりました。

ビジョン： キャラクターとコピーライティングを通じて日常を「一笑」に変える

これまで作ってきたキャラクターとコピーは、日常的な風景や出来事をクスッと笑えるデザインに変えることを一貫して行ってきました。
洋服などの「日常的に目にするモノ」にキャラクターとコピーを加えることで「笑顔を生み出すモノに」変え、法人顧客の商品に付加価値を与える形で社会に貢献してきました。
Ｎさんの会社は、笑いには大きな価値があると信じています。

その結果、「日常を『一笑』に変える」がビジョンであり、普段なんとも思わないものに対しての考え方を変え、面白いと思ってもらえるように創意工夫を凝らすのが自分たちの仕事だと考えていることに、長い年月の末に気付きました。

組織のトップが頭の中のビジョンを見事文に起こしたとしても、それが他人に伝わる文であるとは限りません。

外部の利害関係者との対話は、「組織に何を期待するか」を教えてくれます。
内部の利害関係者との対話は「組織がどうありたいか」を教えてくれます。
内外の人にビジョンを披露し、ディスカッションをし、文言に対する意見をもらうなどして、ビジョンは徐々に形作られていきます。

2-2. ビジョンを判断軸にする練習の場を用意する

ビジョンを明文化したら、組織全体への浸透に着手します。
ビジョンや組織の考え方の詳細を冊子にまとめて配布するのは大事ですが、ただそれだけでは効果はありません。
判断に困った時に立ちかえる初心となるくらいにビジョンを信頼してもらえなければなりません。

人事異動があって、突然やってきた上司をその日から信頼できるでしょうか？
仕事や飲み会を通じて触れ合っていく中で、上司の人となりやマネジメントスタイルを理解していき、上司と部下双方が信頼を築いていきます。

ビジョンに関しても同じことで、ある日突然トップダウン式にビジョンが下りて来たとしても、いきなりそれを信頼して、体現しろと言うのは無理な話です。
上司と触れ合うのと同じように、ビジョンと触れ合い、真に理解を深める場が必要です。

2-2-1. 事例：JALの社内コミュニケーション

ビジョンを判断軸にする練習の場がどのようなものであるか具体的にイメージできるように、JALを例に取ります。
今回は日本航空株式会社広報部のご担当者様にお話を伺いました。

JALは社内コミュニケーションを精力的に行っています。
研修提供に留まらず、社員と社長、社員と役員、社員同士、というコミュニケーションの場を継続的に設けています。

意見交換、チームでの問題解決やお題に則したディスカッションなど、様々な形式を取るJALの取り組みが、なぜビジョンを判断軸にする練習の場になり、結果的にビジョン浸透につながるかを見て行きましょう。

JALでは以下のように社内コミュニケーションが行われています。

社長と社員間のコミュニケーション
社長は出来る限り、日本全国を含む全世界のJAL支店を訪れ、直接社員とコミュニケーションを取っています。
社員と社長が直接話をすることで、トップと現場の考えが共有され、お互いの考えにズレがないか考えるきっかけが得られます。

役員と社員間のコミュニケーション
JALの役員は会社方針などを自らの言葉で配下社員に説明するようにしています。
また、各部門の役員は担当部門のフロアにデスクを置き、どんな細かいことでもすぐに社員が役員とコミュニケーションが取れるようになっています。
経営と現場が直接対話をすることで、ビジョンは職種や場所を選ばず体現するものなのだと理解できます。

社員間のコミュニケーション
部門を越えた集合教育の場が頻繁に実施され、多属性の社員（JALにおいては運航、整備、客室、空港、貨物に携わる社員同士）が直接話し合います。
JALの場合は「JALフィロソフィー」という行動指針を年4回のフィロソフィー教育の場で浸透させる他、1-2年に１回ブランド教育をし、さらに安全教育を継続的に行っています。
フィロソフィー教育の際には必ず、動画にて社長のメッセージが伝えられます。

また、全国各地でフィロソフィー勉強会が自発的に実施され、役員も頻繁に参加します。
そういった場では、分野や業務内容が異なる者通しの共通の判断軸はビジョンなので、必然的にビジョンを基に話し合いがなされます。

また、JALでは各部門の社員が社内コミュニケーションの場のファシリテーターを行っています。
ファシリテーターを勤める社員はJALフィロソフィーを真に理解しているからこそ、ディスカッションが正しい方向に向かっているか各々で判断ができます。
このような「理念の宣教師」がビジョンを広める大きな力になってくれます。

部門を越えたコミュニケーションを円滑化するJALの体制

JALには社員同士と役員・社員間のコミュニケーションは直接的に行えるような体制が取られています。
では、役員同士のコミュニケーションはどうなっているのでしょう？

現在JALでは、社長を含む役員は個室を持ちません。
役員室は大部屋になっていて、デスクは以下のように配置されています。

役員室の中央にはミーティングデスクが設置され、検討事項があれば役員同士の議論がすぐにできるようになっています。
通常、部門長同士の会議を設定するだけでも数日かかってしまうものですが、JALではこの役員室の体制により部門同士がスピードを持って連携できるようになっています。
また、役員が顔を合わせ、直接話し合う機会が多いため、経営陣がビジョンを自然に共有できる、という効果にもつながります。

 

以上のビジョン浸透の取り組みを通して、現在では経営層と社員の間のコミュニケーションの重要性を社内全員が認識するに至っています。

*参考文献
「ステークホルダー・コミュニケーション」
https://www.jal.com/ja/csr/report/pdf/index_2014_13.pdf
（4/21/15’ アクセス）

「社員とのかかわり/お取引先さまとのかかわり」
https://www.jal.com/ja/corporate/csr/communication.html
（4/21/15’ アクセス）

2-2-2. ビジョン浸透の目標

JAL規模の企業が全社員にビジョンを完全に落とし込むのは容易な話ではありません。
しかし、実は社員全員ではなく、社員の51％がビジョンを真に理解している状態を目指せばいいのです。
なぜなら、社員の過半数がビジョンを心の底から理解し、信頼しているのなら、そのビジョンはすでに企業文化です。

人事部などがさらに働きかけなくても、社員それぞれがビジョンを体現し、それを目の当たりにする同僚がビジョンを理解していきます。
練習の場さえ定期的に設けてあれば、あとはビジョンの浸透率が自然と上がって行くのを待つだけです。

2-2-3. 練習の場の作り方

では社内で社員同士のコミュニケーションの場を作るとして、どのような話し合いをさせれば良いのでしょう？
結論や問題解決に至るのではなく、ビジョンを判断軸にディスカッションをするのが目的なのですから、前述の建築資材メーカーの投資問題のような「答えのない議論」をさせると良いでしょう。

たとえば、以下のような議題がうってつけです。

議題A： 次の新商品・新サービスはどんなもの？
議題B： これから競合他社とどう差別化していく？
議題C： うちの会社を擬人化したとしたら、どんな人？
議題D： うちの会社が社会貢献活動を新たにするとしたら、それはどのような活動？

社内コミュニケーションに取り組む企業の間で、ディスカッションの議題として最近多くなってきているのが、トップからのメッセージ動画です。
たとえば年2回（多い企業は月1回）、グローバルの全社員がCEOなどの役員からのメッセージ動画を視聴し、それをディスカッションの議題にしています。

4名以上を1グループとしてディスカッションをさせますが、毎回違うメンバーに当たるような工夫が大事です。
中には海外を含む複数拠点をビデオ会議でつなぎ、多国間のディスカッションをさせている企業もあります。
国や文化や所属は違えど、同じビジョンの下で仕事をしていることが身を持ってわかるので大変効果的です。

もちろん、社内ディスカッション参加は全社員義務化されています。
このようなビジョンについて考える場が定期的に巡ってくるということは、社員全員がビジョンについて考えることが「普通」になるということです。
全社員を巻き込む取り組みを運用するのは簡単なことではありませんが、ビジョンの浸透を強く促します。

2-3. ステップ 3： ビジョンの体現に報いる仕組みを用意する

ビジョンについて社員が考える定期的な機会と環境を作ったら、最後に、ビジョンに則った上で結果を出した社員の働きに報いる仕組みの構築をします。
これは、通常の成果評価とは別にする必要がある可能性があります。

2-3-1. 金銭と承認という報酬の形を使い分ける

営利・非営利であるに関わらず、企業は存続するために収入がなければなりません。
しかし組織のビジョンに則った取り組みは、お金儲けの観点からは必ずしも最も効率的であるとは限りません。

多くの場合、ビジョンに則った取り組みは長期の顧客獲得や保持に貢献しますが、売り上げや利益として短期的に結果が出ることは稀です。
ビジョンに沿ってものごとを考える人材も大事ですが、短期的に収入をもたらす働きをする人材も同様に大事です。ビジョンばかり追いかけて組織が立ち行かなくなってしまっては本末転倒です。
両方のバランスを取るために、以下のように評価の仕方を分けると良いでしょう。

ビジョンを体現する社員は評価したいものの、組織の直接的な利益に結びつかなければ報酬に大きなコストをかけられません。
そこで承認という、コストがかからない報酬を用意します。

さらにビジョンを体現し、なおかつ直接的な利益をもたらす社員には承認と金銭の両面で報いる仕組みがあるのがベストです。
そうすれば社員がビジョン体現と直接的な利益の両方を追求する動機付けができます。

たとえばある企業では、社会貢献活動の企画案コンテストを社内で毎年行っています。
多数の応募の中から選ばれた優勝者、つまり「ビジョンを体現した上で利益へ貢献する」企画者には、企画の実行を条件に１年間もの有給休暇が副賞として与えられます。

2-3-2. ビジョンの体現に報いる仕組みの例

では前述の1,000人の社員を有する創業20年の建築資材メーカーにおいて、どのような功績に対してどのような評価の仕方が適切か考えていきましょう。

以下のビジョンを持つ企業において、左のA, B, Cの功績と右のa,b,cのうち最も適切な評価方法を線で結びましょう。
答えは記事の最後にあります。

ビジョン：「世界中の建物に使用され、世界中の人たちに愛される、世界一安心安全な建築資材を追求する」

昇給などの金銭的報酬にも言えることですが、社内報や賞などで承認という形の報酬を与える際には、きちんと「なぜ賞賛されたのか」を明確に言語化する必要があります。

たとえば上の図の功績Cを褒めたたえる際には、全社員が集う場や読める媒体で以下のように話すと良いでしょう。

「今期の社長賞は○○さんのチームの案件に授与致します。大小様々の、数ある輝かしい功績の中からこの案件が選ばれた理由は、商談の大きさとしては中口案件ではあるものの、価格競争で勝つのではなく、あえてより困難な、お客様への品質の重要性のコミュニケーションを通し、契約に至ったからです。これによりお客様は地震と老朽に強い、人々に末永く利用され愛される建築物を建てることができます。我が社の社会貢献に寄与すると共に、安心安全な新資材の普及を助成する大事な案件です。○○さんのチームの働きに、会社を代表して感謝致します。おめでとうございます。」